Mi capita sempre più spesso di incontrare manager insofferenti a cui manca l’ispirazione, la spinta a crederci ed ad andare avanti! Una volta era più facile, bastava frequentare una lezione di P. Kotler o leggere le 8 italie di G.P. Fabris. Oggi non basta più anzi, si parla di Kotlerite o di Fabrisite quasi fossero malattie. Per fortuna sono arrivati Goleman con l’intelligenza emotiva e Kaplan e Norton con la balance scorecard e ci siamo sentiti immediatamente meglio. Ma è durato poco, quasi che psicologi e guru del management abbiano saturato gli spazi del nostro sistema limbico: non ci emozionano più. E’ il dramma del nostro tempo, tutto si consuma tremendamente in fretta, anche le idee.
Ma è anche possibile che sia invecchiato l’approccio. Forse i 3 segreti, i 4 driver, le 7 variabili critiche del successo non funzionano più, o peggio non esistono più. Il mondo è diventato troppo complesso per essere ridotto in ricette “problema-soluzione”, o in relazioni “causa-effetto”.
Invece di sentirci dire cosa è giusto e cosa è sbagliato avremmo bisogno di qualcuno che ci aiutasse a capire e ad apprezzare la ricchezza di ciò che sta succedendo intorno a noi. Anni fa sono rimasto affascinato dall’approccio antropologico ed ho pensato che potrebbe essere utile anche a strateghi, imprenditori e manager.
L’antropologo non giudica e non da consigli. Normalmente si immerge in realtà che non gli appartengono ed osserva annotando con rispetto ciò che lo circonda. Chi partecipa sul campo, non ha l’ansia di trovare una soluzione, una spiegazione o una ricetta: si limita a registrare. Non si permette di dire che una cultura è meglio di un’altra, non vede minacce o opportunità ma la realtà per quello che è con le sue regole, i suoi valori, i suoi rituali.
Il linguaggio universale della musica
Questo approccio favorisce l’analisi e permette di cogliere sfumature altrimenti impercettibili: i segnali deboli, le tendenze. L’ansia di finalizzare tutto ad un obiettivo o a un risultato finisce per deformare la realtà in base alle nostre paure o aspettative: vediamo e temiamo solo ciò che vogliamo vedere o nascondere. Finiamo dentro un loop autereferenziale da cui è difficile uscire.
In un mondo che cambia così velocemente e che si contamina con mille culture diverse, acquista invece importanza la capacità di osservazione senza giudizio.
L’approccio antropologico universalista e anti-etnocentrico ci induce a comprendere che nessuno detiene più il primato di ciò che è giusto o sbagliato e che il mercato e diventato troppo complesso per essere ridotto nelle formule delle 4 P o delle 5 C. Le infinite correlazioni tra noi ed il nostro pubblico (clienti, dipendenti, azionisti, fornitori, opinione pubblica, istituzioni) richiedono un approccio olistico e sistemico che sappia cogliere le motivazioni culturali alla base dei comportamenti umani.
L’uomo post-moderno è cambiato: sradicato, delocalizzato, multietnicizzato, globalizzato, s-confinato, sovraesposto a stimoli culturali (televisivi e web), desemantizzato (rispetto all’ambiente). Riscoprire i suoi paradigmi (dal greco “idea” – “modello”) antropologici e culturali, ciò che per lui ha o acquista valore, può essere l’inizio di un nuovo modo di relazionarsi al mercato.
Proviamo ad abbandonare per un po’ le vecchie mappe valoriali qualità-prezzo o le 48 segmentazioni socioculturali, e a concentrarci sui punti cardinali: nord, sud, ovest, est.
Condivido molto dell’impostazione anche se non si dice niente di come si fa poi, dopo l’analisi, ad agire.
Grazie per il commento e per la condivisione. Lo scopo del blog è far pensare, possibilmente, attivando un modo nuovo di percepire la realtà: clienti, prezzi, concorrenti, mercato, etc.
Su questi 4 punti le propongo alcuni “come si fa antropologici”:
- Clienti: considerare i clienti come essere umani e non “consumatori”. Cosa vuol dire? Provare a non pensare al loro denaro ma, oltre ai loro “bisogni”, ai loro sentimenti, alle loro passioni. Ciò che offriamo ha un senso profondo? smuove sentimenti autentici? la nostra comunicazione rispetta le persone? Ai “consumatori” non interessa, ma alle “persone”, che sono anche “consumatori”, sì.
- le stesse domande valgono per i nostri “clienti interni”: le “risorse umane” (o meglio, persone?). Le rispettiamo? facciamo sentire il senso profondo di ciò che chiediamo loro? oltre al compenso in denaro, diamo loro altro valore (conoscenze, gratificazione, autostima)?
- Prezzi: il prezzo rappresenta il valore culturale o solo il valore economico del bene o servizio? La differenza la conoscono bene gli stilisti della moda, ma esiste un’area culturale ed emotiva in tutti i settori merceologici, persino nel cemento o nella frutta. Lo sanno bene i cementifici che costruiscono piste ciclabili gratuite nei comuni in cui operano (si chiama CSR) o gli agricoltori che scelgono il “biologico”. In entrambi i casi esiste un valore aggiunto culturale.
- Concorrenti: misuriamoci con noi stessi e non con i concorrenti. Non basta più fare “solo” meglio della concorrenza!
- Mercato: chi decide, vada più spesso sul campo, ascolti suoni ed odori del mercato, non si accontenti dei numeri delle ricerche di mercato. Il cliente è confuso da un’overdose di offerte e sa sempre meno cosa vuole e cosa pensa. L’importante è ciò che fa!
Carissmo Renzo, so di non avere dato ancora risposta alla tua richiesta “di come si fa, in concreto ad agire”. Comunque pensare bene è il primo passo per agire bene. Un ricettario non può che essere personalizzato, altrimenti torniamo alla kotlerite o ai 5 segreti per diventare miliardario in 2 giorni.
Ciao Franco sono Perrotta della DAf trovo il concetto Olistico e sistemico molto interessante.
Ho fatto una esperienza sistemica aziendale attraverso il sistema di Bert Hellinger. Ne hai sentito parlare? Mi piacerebbe avere un tuo parere
A presto Giuseppe
Caro Giuseppe, non so come mai ma mi è sfuggito il tuo commento. Mi scuso.
Conosco poco Bert Hellinger anche se ho partecipato ad una sessione di Costellazioni. Credo che la sua esperienza di 16 anni di insegnante e sacerdote tra le popolazioni Zulù l’abbia aiutato a comprendere come l’identità culturale “dell’organizzazione umana” (della tribù) condizioni l’agire degli individui che le appartengono. Per intenderci ho visto giocatori trasformarsi da brocchi a fuoriclasse solo per aver cambiato il colore della maglia da rossoblù (ahimè il mio Bologna) a bianconera (Juventus). In realtà era cambiato l’agente fondamentale di queste trasformazioni: la “cultura di impresa” (lo stile juve). Credo che anche le aziende debbano recuperare la capacità di “essere” tribù alle quali sia bello appartenere. Questa forza io la chiamo “l’essere delle organizzazioni”, ovvero quell’insieme di storia, riti, risultati, attività, prodotti, simboli, successi, competenze, che fanno, ad esempio della DAF, una tribù unica e irripetibile con la quale è bello condividere il proprio tempo e spazio di vita. Una volta questa forza la garantivano i “Padri Fondatori” (i Padr -oni). Oggi che i “Padr-oni” sono stati sostituiti dai “board” bisogna insegnare ai manager da che parte cominciare. Per prima cosa a riconoscerne l’importanza.