La settimana scorsa un mio amico diventa nonno. Quasi contemporaneamente non gli funziona più il computer. Non riesce a scaricare la posta. Internet si blocca. Pensa ai vicini di casa che con apparecchiature potenti gli inquinano il wireless. Sostituisce il modem, porta il computer a riparare. Diventa matto e poi…

Nel primo caso, sollevando l’auto con il crik avevo schiacciato il tubicino che portava il gas dalla bombola posteriore al motore anteriore. Nel secondo, il nonno, per predisporre “un lettino di back up” al riparo dalle radiazioni magnetiche, aveva spostato il modem in un luogo lontano, rendendo problematica la ricezione del segnale.  

“Forai la gomma” e “diventa nonno” sono i cambiamenti che avevano prodotto “la crisi al sistema”.  Tra le nostre metodologie di analisi ve n’è una sui cambiamenti. Ha a che fare con quel tipo di “ascolto” che chiamiamo surround. I cambiamenti sono sotto i nostri occhi ma è difficilissimo individuarli. La ragione è nel pregiudizio, nella fretta di decidere, nel timore di apparir ridicoli. Non basta più fare “brainstorming” per innovare, occorre imparare a farlo anche per risolvere i problemi. Quando interviene uno stato di crisi, mantenete la calma, provate ad “ascoltare” e vivisezionare ogni tipo di ”cambiamento”. La soluzione è lì, l’avete proprio sotto i vostri occhi.

Negli ultimi anni, nelle grandi imprese, si sono fatte strada le “analisi di clima”. Il gruppo dirigente rivolge ai collaboratori decine e decine di domande sul clima: rapporti con l’impresa, con il capo, la funzione, il ruolo. Tipica indagine bottom up in grado di orientare e guidare le politiche di gestione delle risorse umane (sviluppo, formazione). Ci sfugge il nome dell’inventore di tali indagini. Certo è che, forse inconsapevolmente, ha trasformato “il clima” in un obiettivo anziché in un mezzo per raggiungere obiettivi più importanti. Ricordiamo per inciso che nei paesi più sviluppati del pianeta il “clima è rigido” e che non è affatto scontato che un “buon clima” favorisca la produttività e l’efficacia dei comportamenti. Spesso i climi più generativi nascono da paura, incertezza, precarietà, rischio, sfida e sofferenza. Senza ricorrere al sempre saggio “il bisogno aguzza l’ingegno”, basta osservare lo sviluppo delle “sofferenti” Germania e Giappone nell’ultimo dopoguerra, o le scoperte scientifiche e tecnologiche nate da sfide fra nazioni (la conquista dello spazio) o potenze industriali (Formula 1).  

L’idea che per raggiungere risultati sia necessario un “buon clima” è, a nostro avviso, sbagliata. Conduce infatti ad operare sugli “effetti” anziché sulle “cause”. Siamo convinti che così come  il clima planetario è in gran parte determinato dalla relazione tra la terra e l’irradiamento solare, nelle imprese il clima nasca dalla relazione tra la base e “l’irradiamento manageriale”. L’attenzione va quindi posta non sugli effetti ma su atteggiamenti, convinzioni, comportamenti e soprattutto esempi di coloro che il clima lo creano: i capi.  Se si sfugge a questo semplice principio di responsabilità si commette un grave errore. L’analisi va quindi rivolta al gruppo dirigente e al suo stile di “irradiamento solare”: è omogeneo? funzionale alla stagione? rigoroso, se non proprio rigido? Stimolante, dopo le fasi letargiche?  

Nelle società “padronali”, giusto o sbagliato, il sole è uno solo e il problema non si pone, o quasi. Le risorse sono cresciute sotto quel tipo di irradiazione e, se hanno resistito, hanno imparato a conviverci dando i loro frutti. Il problema esiste invece il tutte le realtà in cui le fonti di “irradiamento manageriale” sono molteplici e non sempre coordinate.

Vi è infine un’altra eventualità. Il cambiamento di clima può avvenire per cause esterne imprevedibili:  eruzioni vulcaniche, precipitazione di meteoriti, mutamenti climatici. Per questi eventi catastrofali si può fare poco o nulla. Ma anche in questo caso mantenere un clima di allerta può favorire le imprese più agili a reagire prima rispetto ai grandi dinosauri.

“Impara l’arte e mettila da parte”.

Questo breve articolo, comparso sulle smartnews di giugno 2010 (gli interessati possono scaricarle dal sito http://www.smartmanagement.it/public/articoli/newsletter.php ) si ispira al sospetto che in futuro, la “gestione risorse umane” del terziario più o meno avanzato, debba inventare qualcosa di utile per far passare il tempo ai propri addetti. In molti settori il tele-lavoro ridurrà a tal punto gli organici da far pensare ad una disoccupazione di massa. Pensate solo a nuovi servizi quali: le transazioni bancarie via internet, le riunioni in video conferenze (da casa su skype), l’acquisto di prodotti  via internet, la posta elettronica, le tasse degli F24 via internet, le assicurazioni al telefono.  Un imprenditore dell’informatica mi raccontava che grazie al “team viewer”, un diabolico programmino di tele assistenza scaricabile gratuitamente da internet (entrano nel vostro PC a 300 chilometri di distanza),  ha ridotto di 2/3 il lavoro dell’ufficio assistenza.  Che far fare ai bravissimi tecnici? Cosa faremo fare a milioni di addetti?

Trent’anni fa, quando vendevo occhiali a Roma, molti ottici mi facevano ripassare nel pomeriggio. Scoprii che erano impiegati ai ministeri. Polemicamente scrissi al giornale una lettera in cui, per risolvere il problema della disoccupazione, proponevo di  “occupare gli occupati!”.

Oggi il problema si pone anche nel privato. Qualcuno obietterà che in certi settori siamo ancora lontani dalla qualità del servizio. Il paradosso è che per far funzionare meglio certi enti occorrerebbe essere in meno! Lean production!

Il presagio/provocazione dell’articolo nasce quindi dalla consapevolezza di quanto sia difficile inventare qualcosa che non faccia sentire stupide o inutili le persone e che soprattutto produca valore per l’impresa. I knowledge worker vogliono sentirsi partecipi, non si può fare scavar loro buche per poi riempirle. Il costo per il sistema economico è insostenibile e le persone sono frustrate e demotivate.

Forse l’uomo sta entrando in una nuova Era, per certi versi simile a quella dei cacciatori raccoglitori Trobriandesi. Il problema vitale si risolve in due tre ore al giorno. E le ore restanti? Bisogna inventare qualcosa di intelligente! Suggeriamo di “occupare gli occupati” con attività di ricerca, creatività, arte, benessere, cultura dello spirito. Per favore, basta scavare buche per riempirle! 

L’innovazione è “apertura”, “visione sistemica”, capacità combinatoria e un po’ di inconsapevolezza.  Einstein disse che “le cose sono impossibili finché arriva qualcuno che non lo sa e le fa”.

Per rompere un equilibrio e cercare strade nuove può essere utile un “ignorante”.

Cercare persone concrete, umili, esperte (con molta esperienza), responsabili ma “ignoranti della materia” può essere la strategia vincente. La diversità è la precondizione del cambiamento.

Innovare significa provare quello che non c’è mai stato prima. Se sappiamo troppo del passato può diventare molto difficile.

Quanto valore deve creare un “knowledge worker” alla chiusura serale della stessa porta?

Ecco una stima verosimile del costo giornaliero:

• Dirigente industria 13 mensilità – netto mensile € 4.281: costo apertura porta € 808 (693 stipendio[1]  + 35 ufficio + 68 auto + 12 telefono e varie[2])
• Quadro industria 13 mensilità – netto mensile € 2.318: costo apertura porta € 332 (310 stipendio  + 15 ufficio + 7 telefono e varie)
• Impiegato industria 13 menilità – netto mensile € 1.364: costo apertura porta € 172 (158 stipendio  + 10 ufficio + 4 telefono e varie)

Se consideriamo che

• per avere un utile lordo del 20%, con costi 100, si dovranno produrre ricavi per 125
• un utile lordo del 20% con imposizione fiscale media del 45% equivale ad un utile netto del 11%
• senza far nulla un buon gestore finanziario può ottenere un 4% di rendimento,  il “rischio di impresa” vale un 7%

Per ripagare il rischio di impresa il “knowledge worker” dovrebbe generare i seguenti valori giornalieri (controvalore espresso in “polli, vino doc, legna da ardere, pane, camicie doppio ritorto”) :

In base a questa ipotesi il valore aggiunto del 7% è pari a: 

Riflessione finale

Però! valgono veramente tanto doti immateriali come conoscenza, creatività, analisi, organizzazione, decisione, innovazione, comunicazione!! Le stiamo impiegando nel modo giusto?      

Formatori, venditori, manager, professionisti ne hanno fatto incetta. Circolano leggende metropolitane di consulenti che arrivano ad attuare forme di comunicazione ipnotica per fare affari milionari. 

Se hai un obiettivo da raggiungere attraverso una relazione interpersonale, la PNL ti dà una mano. Come? Giocando sulle debolezze del tuo cervello (onde theta, neuroni a specchio, neuroni canonici), entrando subdolamente nei tuoi programmi psico-decisionali fino a  guidarli.

Chi usa la PNL per rifilarvi il “gratta e vinci” o altra mercanzia, osserva i vostri occhi, le vostre mani, la vostra postura. Analizza ciò che dite e come lo dite, ciò che osservate e come lo osservate, ciò che toccate e come lo toccate. Avete la vaga impressione che pensi ad altro ed è così. E’ concentrato su di voi e sui vostri meccanismi interni.  Dal successo sulla relazione interpersonale si è passati al “parlare in pubblico”. I grandi persuasori mediatici seguono un percorso di “ars oratoria piennellista”, per rilassarvi, adularvi, gratificarvi ed infine, condurvi a credere ciò che dicono.

Trent’anni fa quando facevo il venditore, queste tecniche consentivano al cliente “distratto” di fare l’affare. Erano infatti un patrimonio esclusivo dei bravi venditori ed i bravi venditori erano quelli delle aziende leader. Orientare verso buoni prodotti era implicito: le aziende leader erano leader perché avevano buoni prodotti.

Poi è esplosa l’industria della persuasione e ora anche il tabaccaio cerca di guidarti verso le sue brioche e i suoi gratta e vinci. La domanda sorge spontanea. Ma non è che tutto l’impegno profuso per imparare a “vendere” ha finito per rendere meno importante il cosa si vende.

Le brioche saranno ancora fresche?

La soluzione è semplice:

1. ridurre i costi
2. aumentare i ricavi
3. decidere per quanto tempo sopravvivere

I punti 1 e 2 sono in definitiva i più facili.

Pensiamo all’azienda FAMIGLIA. Se il capo famiglia vuole ridurre i costi può farlo immediatamente e senza l’aiuto di nessun consulente. E’ sufficiente staccare luce gas e telefono, mangiare pane e acqua e non uscire più di casa. Quanto può durare una famiglia in queste condizioni? Poco.

Facile anche aumentare i ricavi. Si ipoteca o si vende la casa al mare, si vendono l’auto e il motorino. All’estremo si può uscire dalla legalità e scegliere tra le più svariate opzioni criminali. Quanto può durare la famiglia? Poco. 

Il quesito più difficile a cui rispondere è il terzo: quanto si vuole fare sopravvivere la famiglia?

Essendo carenti le risorse materiali (data la crisi) le risposte dipendono in gran parte da risorse immateriali: la fiducia e l’amore per la vita; l’affetto per familiari, parenti e amici; progetti in comune che si hanno a cuore, energia mentale e fisica di cui ancora si dispone, motiv-azione intrinseca (dal latino motus – movimento, propensione a “darsi una mossa”).

E qui interviene un problema culturale del nostro tempo: da dove nasce la motivazione?

Il  mondo occidentale sembra afflitto da una malattia che qualcuno chiama “shortermismo” (dopo il benaltrismo questa ci mancava).  Le “imprese“ si orientano su obiettivi di brevissimo termine. In questo senso, stando alla definizione che ne dà un noto vocabolario  – “iniziative di lungo e faticoso esito” – non sono più imprese!

Le famiglie pensano alle serate, al weekend, al ponte o alle vacanze lunghe; i private equity a come speculare sui tre anni; le banche a come cedere i crediti prima che scadano; le aziende agli obiettivi mensili o ai budget semestrali. 

Il risultato è che il shortermismo finisce per annoiraci tremendamente: troppo facile.  All’inizio può essere eccitante ma in breve si capisce il trucco e, se non si alza continuamente la posta, con obiettivi eccitanti ancora più a breve (giornalieri, orari?),  diventa noioso. Un amico recentemente mi diceva: il mio capo fa quello che dovrei fare io, si occupa di piccolissime cose.

Indotti a vivere a breve termine il progetto complesso, articolato e difficile,  ci appare impossibile e quindi tendiamo ad evitarlo. E invece è proprio quello di cui avremmo bisogno. Un progetto “impossibile”

La mia ricetta per uscire dalla crisi è immateriale:

1. sognare cambiamenti epocali
2. innamorarsi di progetti difficili
3. ritrovare energia e consapevolezza nelle proprie radici e nel proprio passato
4. nutrire fiducia nel prossimo e nelle possibilità di guadagnare  da uno scambio di conoscenze e culture
5. perseguire il bello individuale e il buono collettivo
6. giocare insieme e cercare di divertirsi tutti

Da dove cominciare?  Qui ci vuol il consulente.

L’imperatore unico del pianeta si svegliò da un incubo.

Il petrolio era finito, una cappa di smog aveva reso inefficaci i pannelli solari; anche il vento si era progressivamente spento.

Quelli dell’idrogeno liquido avevano sempre bisogno di finanziamenti e lui si era stufato.

Concepì allora “il tele-editto mondiale dell’energia”.

Un appello risuonò sul tele-orologio di tutti gli abitanti: “Uomini e donne, dopo secoli di sfruttamento siamo giunti all’esaurimento di tutte le fonti di energia. Per questo viene indetto l’ultimo concorso “Premia l’idea” della storia dell’umanità. Chi riuscirà a trovare nuove fonti di energia riceverà ogni onore e gloria e diventerà imperatore unico del pianeta. Diversamente, sarà la fine del mondo”.

Le piazze si riempirono di gente e tutti si misero a cercare “i più bravi della classe” nella speranza che, almeno loro, potessero avere l’idea giusta.

La TV si mobilitò con un “reality energy show planetario” non stop con migliaia gli inventori.

Ci fu chi pensò di sfruttare la caduta della polvere: su libri e scaffali venivano poste sottilissime fibre di carbonio che a contatto con la polvere, amplificavano le vibrazioni producendo energia.

Purtroppo a quel tempo si leggeva pochissimo e l’idea naufragò miseramente. Più interessante apparve il tessuto in micromolle che imprigionava l’energia prodotta dai movimenti del corpo. Le speciali tute venivano lavate in vasche di decompressione dove liberavano l’energia accumulata.

Sulla stessa scia furono proposti speciali guanti e cuffie per la raccolta dell’energia sprigionata dalla crescita delle unghie o dei capelli.

Qualcuno pensò perfino di sfruttare i sogni per distillarne l’energia: all’epoca, pochissima!

Un altro finalista pensò di sfruttare la camminata delle persone per trasformare le vibrazioni dei passi in energia.

L’imperatore sperimentò tutte le idee ma quando gli proposero di sfruttare il movimento d’aria prodotto dal battere delle ciglia pensò che i selezionatori fossero corrotti…

Il talent show procedeva tra mille stramberie quando si presentò un giovane ermafrodito di nome Cetra. Reggeva in mano un bicchiere di cristallo, lo mise su un tavolo e con un acuto lo ridusse in frantumi.

Spiegò ad Aulos, l’addetto alle audizioni, il fenomeno della risonanza. Con lo stesso principio si poteva far vibrare lunghi diapason e trarne energia. Aulos chiese a Cetra due milioni di dollari per passare in finale ma l’ermafrodito non aveva un soldo e così fu eliminato.

In compenso Aulos fece sua l’idea e vinse il concorso: nacque l’ondenergia^®.

Furono costruite migliaia di fabbriche con il marchio: “Aulos”. C’erano quelle per fiati, corde, archi e cori ed ognuna faceva vibrare un grande diapason. Il più grande, con 5000 contrabbassi, arrivò a 300 metri di altezza.

Le vibrazioni venivano accumulate in piccoli generatori di corrente: le pile del suono. Come promesso l’imperatore abdicò e Aulos divenne l’uomo più potente del mondo. Il pianeta rinacque ma l’avidità di Aulos non tardò a produrre i suoi effetti. Appena scoprì che le note basse producevano dieci volte di più di quelle acute, convertì la produzione “su baritoni e contrabbassi” immergendo il pianeta in una cappa di suoni cupi e minacciosi…

Quando poi riuscì a produrre il suono infinitamente basso le cose peggiorarono ancora di più…finché un giorno…

Il primo a subirne gli effetti fu lo stesso Aulos: la vibrazione fu così potente da mandarlo in risonanza. Morì spappolato come il bicchiere di Cetra. Contemporaneamente, per una coincidenza dei venti, anche il pianeta rimase avvolto dalle vibrazioni ed entrò in risonanza. Un tuono squarciò l’atmosfera ed un gigantesco terremoto scosse la terra per tre giorni e tre notti. Fu un disastro planetario. L’ex imperatore, sopravvissuto per miracolo, vietò immediatamente la produzione di ondenergia e il pianeta ripiombò nell’apatia generale.

Un giorno Cetra si presentò al palazzo e chiese di parlare con l’imperatore.  Propose un piano di armonizzazione facendo suonare a ciascuna fabbrica strumenti diversi: viole, violini, trombe, tromboni, flauti, pianoforti, arpe, chitarre. I contrabbassi sarebbero stati così equilibrati da frequenze medie e acute. La strategia apparve convincente e l’imperatore diede il suo assenso. L’ermafrodito si impegnò giorno e notte per sette settimane assegnando ad ogni fabbrica una partitura armonica diversa.

L’inizio della nuova attività fu annunciato con il famoso “tele-editto dell’armonia”.

Una mattina all’alba si diffuse nell’aria un soave canto di uccellini. Il cielo divenne azzurro come smalto purissimo, una brezza spirò leggera diffondendo un profumo di erba fresca. Nell’aria si scorse una vibrazione nuova e una grande energia.

L’imperatore fece chiamare Cetra: “Volevo dirle grazie, l’umanità le è debitrice. Qualunque suo desiderio sarà esaudito”.

Cetra si guardò intorno sorpreso, ma non gli venne in mente altro che una vecchia Fender Stratocaster di Jimi Hendrix, grande chitarrista vissuto due secoli prima. L’imperatore impiegò sette giorni e sette notti ma alla fine la trovò. Chiamò Cetra e gliela consegnò di persona: ”sei sicuro di non desiderare altro?” – “no grazie, sognavo questa chitarra da quando sono nato”.

L’umanità da quel giorno visse un’era nuova, l’era della musica.

(tratto da “Il modello B.A.C.H.- business analysis of corporate harmony” di Franco Marzo, 2008 Milano, ed. FrancoAngeli )

Il tono è suadente e deciso e per un attimo mi compiaccio con chi ha avuto la bella idea. “La sua telefonata è molto importante per noi!” – fantastico! “Attenda per non perdere la priorità, un operatore risponderà al più presto”.

Lo dice anche in inglese nonostante l’area di intervento dell’impresa sia nazionale il che denota un’apprezzabile apertura multiculturale.

“La sua telefonata è molto importante per noi!” ripete per la terza, per la quarta, per la quinta, sesta, settima volta.

Il mio sentimento muta radicalmente, attivo il viva voce, mentre lavoro al computer trascorrono circa 15 minuti. Medito di “massacrare” il povero operatore che risponderà. Ma non succederà mai perché trascorso il quarto d’ora decido di appendere la cornetta.

Penso tra me: figuriamoci se la mia telefonata non era importante!

E’ inevitabile tutto questo? Non c’è proprio alternativa alla stupidità? Il management decide che un’idea è buona senza comprendere ciò che significa. Umanizzare la tecnologia significa questo: comprendere che le macchine si relazionano con l’uomo e per farlo senza offenderlo devono essere ciò che sono: un prodotto umano.Ma chi sta dietro è umano?

Il problema è di chi usa la tecnologia come chi prende l’aspirina per il raffreddore e non ripara l’impianto d riscaldamento.

Dietro a “La sua telefonata è molto importante per noi!” c’è una cultura manageriale di furbi che pensano a far bella figura all’interno senza preoccuparsi di ciò che provocano all’esterno.

“L’umanità” non si compra e non si vende in pillole così come l’attenzione e il  il rispetto per l’utente.

La sua telefonata è molto importante per noi! è molto più di una stonatura. L’impresa-orchestra mostra di non aver alcun controllo dei suoni che emette e, se non sa controllare chi risponde al telefono, come possiamo pensare che sappia controllare le cose ben più difficili che è chiamata a fare?

Quando si parla di crisi finanziaria e di ritorno all’economia reale viene da chiedersi se ci piacerebbe mai investire in un’azienda che prende in giro il suo pubblico fin dal primo insignificante contatto…

Ma è anche possibile che sia invecchiato l’approccio. Forse i  3 segreti,  i 4 driver, le 7 variabili critiche del successo non funzionano più, o peggio non esistono più. Il mondo è diventato troppo complesso per essere ridotto in ricette “problema-soluzione”, o in relazioni “causa-effetto”.

Invece di sentirci dire cosa è giusto e cosa è sbagliato avremmo bisogno di qualcuno che ci aiutasse a capire e ad apprezzare la ricchezza di ciò che sta succedendo intorno a noi.  Anni fa sono rimasto affascinato dall’approccio antropologico ed ho pensato che potrebbe essere utile anche a strateghi, imprenditori e manager.

L’antropologo non giudica e non da consigli. Normalmente si immerge in realtà che non gli appartengono ed osserva annotando con rispetto ciò che lo circonda. Chi partecipa sul campo, non ha l’ansia di trovare una soluzione, una spiegazione o una ricetta: si limita a registrare. Non si permette di dire che una cultura è meglio di un’altra, non vede minacce o opportunità ma la realtà per quello che è con le sue regole, i suoi valori, i suoi rituali.

Il linguaggio universale della musica

Questo approccio favorisce l’analisi e permette di cogliere sfumature altrimenti impercettibili: i segnali deboli, le tendenze. L’ansia di finalizzare tutto ad un obiettivo o a un risultato finisce per deformare la realtà in base alle nostre paure o aspettative: vediamo e temiamo solo ciò che vogliamo vedere o nascondere. Finiamo dentro un loop autereferenziale da cui è difficile uscire.

In un mondo che cambia così velocemente e che si contamina con mille culture diverse, acquista invece importanza la capacità di osservazione senza giudizio.

L’approccio antropologico universalista e anti-etnocentrico ci induce a comprendere che nessuno detiene più il primato di ciò che è giusto o sbagliato e che il mercato e diventato troppo complesso per essere ridotto nelle formule delle 4 P o  delle 5 C. Le infinite correlazioni tra noi ed il nostro pubblico (clienti, dipendenti, azionisti, fornitori, opinione pubblica, istituzioni) richiedono un approccio olistico e sistemico che sappia cogliere le motivazioni culturali  alla base dei comportamenti umani.

L’uomo post-moderno è cambiato: sradicato, delocalizzato, multietnicizzato, globalizzato, s-confinato, sovraesposto a stimoli culturali (televisivi e web), desemantizzato (rispetto all’ambiente). Riscoprire i suoi paradigmi (dal greco “idea” – “modello”) antropologici e culturali, ciò che per lui ha o acquista valore,  può essere l’inizio di un nuovo modo di relazionarsi al mercato.

Proviamo ad abbandonare per un po’ le vecchie mappe valoriali qualità-prezzo  o le 48 segmentazioni socioculturali, e a concentrarci sui punti cardinali: nord, sud, ovest, est.