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La leadership dell’ukulele

kamakawiwo oleKamakawiwo ole con un ukulele da $50 è miglior artista dell’anno 1994, 15° nella classifica dei 20 album più venduti su internet,  35.254.499 di visualizzazioni su youtube. Da dove nasce la leadership della musica, come fanno i suoni a suscitare tanto consenso?

La musica è suono organizzato! Lo hanno scritto musicisti, musicologi e studiosi di varie discipline. Ricordo che la parola “organizzazione” nasce dalla radice greca “ergon – energia, forza”. L’energia della musica nasce quando riesce ad esprimere quattro dimensioni dell’animo umano: ritmo, melodia, armonia e timbro. Il ritmo rappresenta la base di tutto, il bene più prezioso che abbiamo: il tempo, la vita. Nella musica ci consente di suonare insieme; nel Leader di seguirlo e di condividere i suoi valori e le sue regole. La melodia è il bello della musica l’emozione più forte, il “motivo” che fischiettiamo e cantiamo; nel Leader è la sua capacità di trasmetterci emozione e passione. L’armonia è il contorno, l’accompagnamento, ciò che valorizza la melodia e il ritmo; nel Leader è la sua capacità di trovare “accordi” e “consonanze” attraverso l’ascolto e la tecnica. Infine il timbro, ciò che rende identificabile la fonte del suono, il colore, il carattere unico e distintivo del cantante; nel Leader è la sua identità, la sua capacità di essere unico e di non essere un’imitazione. Tutti gli uomini amano gli “originali”.

 

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Cambio di vita

problema cambio vita pz

Siete stanchi, il lavoro non vi dà soddisfazione, il settore vi annoia, l’azienda non vi valorizza, volete cambiare vita. Si può fare ma a tre condizioni

  1. dovete crederci
  2. dovete divertirvi
  3. dovete imparare a scrivere

Credere: riscoprite le vostre antiche passioni, i valori che vi hanno formato, i talenti che avete dimenticato, i principi che vi hanno guidato. Lì troverete la forza di crederci;

Divertitevi: mettetevi in gioco, iniziate da piccole sfide quotidiane, i piccoli successi produrranno la “dopamina” che vi serve per affrontare sfide più grandi;

Scrivere: prendete carta e penna (lasciate stare il computer) e scrivete un risultato che vi piacerebbe raggiungere. Descrivetelo con molti numeri: fatturato, date, clienti, venditori, prodotti, collaboratori etc. Lasciatelo riposare per qualche giorno e poi riprendetelo. Leggetelo con attenzione. Se vi scappa da ridere, avete scherzato, non siete ancora pronti. Se invece vi sembra plausibile, se “suona bene”, allora forse è giunto il momento. In bocca al lupo. (Se vi serve aiuto scaricate il programma di coaching leadership ispirativa)

La resilienza del leader

molla

In fisica la resilienza è la capacità di un materiale di assorbire un urto senza rompersi o deformarsi. Chi costruisce molle ne conosce bene il significato. Nella vita di tutti i giorni è la capacità di risorgere dalle proprie ceneri. Ogni giorno in Italia falliscono 27 aziende e di quelle attive soltanto il 60,6% sopravvivono al 5° anno. Nel 70% dei casi i problemi sono finanziari, ma chi pensa che questa sia la causa si sbaglia: è l’effetto. Se i clienti non ti pagano perché non li hai selezionati bene; se la banca non ti concede il fido perché non sai chiedere soldi; se i costi fissi sono troppo alti per assorbire una calo nelle vendite; se i clienti ti pagano in ritardo rispetto ai tempi che ti concedono i fornitori; se i clienti non comprano i tuoi prodotti perché non hanno nulla di diverso dagli altri; se pensi che quanto hai in banca costituisca la tua disponibilità senza prevedere le scadenze IVA, INPS, IRPEF e ogni genere di tassazione, il problema non è finanziario ma strategico e organizzativo. Per fare impresa non basta la passione, quella può servire per dare la spinta iniziale, ma subito dopo occorre imparare a “scrivere”: progettare, pianificare, programmare, prevedere, tutte attività oggi disponibili anche a buon mercato. L’importante è non abbattersi, ricaricare la grande molla che sta dentro ognuno di noi e ripartire subito. (Scarica il programma di coaching)

Milano 2018, il salone che ti ispira

Salone del mobile 2018, 434.500 presenza da 188 paesi del mondo, incremento del 26% . Sapete cosa cercano? L’ispirazione! L’energia e l’idea per fare cose belle e funzionali, i segreti della bellezza. Quello che per noi italiani è ovvio per gran parte del mondo è arte, armonia, energia, emozione! Abbiamo il grande privilegio di essere nati e cresciuti immersi nella bellezza. La poltrona San Luca di Pier Giacomo e Achille Castiglioni è stata creata per Dino Gavina, bolognese, in onore dei portici di San Luca di Bologna, i più lunghi e più belli del mondo. Lo sapevate? Nati per i pellegrini diretti al santuario, sono diventati ideali per tenersi in forma e io li frequento spesso: un unicum assoluto! Quando saremo consapevoli della meraviglia che ci circonda, sentiremo anche la responsabilità di aiutare il mondo a coltivare arte e bellezza non solo nei mobili, ma in ogni sua espressione tecnologica, scientifica e ambientale. (www.movimentoart1.it)

L’accordatura di impresa

Per scatenare l’applauso del pubblico (clienti, fornitori, collaboratori, venditori) la tua impresa dev’essere perfettamente accordata. Si devono rispettare i tempi, fare prodotti innovativi, lavorare in armonia, ma soprattutto bisogna suonare tutti la stessa musica: se è jazz dev’essere jazz, se è rock dev’essere rock!  Per accordare l’azienda è bene intervenire “ad ogni cambio di stagione”, verificare che le corde siano tirate e gli strumenti intonati. Può essere utile un orecchio esterno, uno che, non abituato ad ascoltare la musica tutti i giorni, riesca a cogliere i disallineamenti e le stonature. Fuor di metafora, se vuoi avere un’azienda di successo, ogni tanto devi verificare che i capi funzione rispettino i valori e le regole aziendali (ritmo); sappiano motivare i solisti affinché creino innovazione (melodia); garantiscano che ognuno conosca e rispetti il proprio ruolo (armonia); ed infine che sia chiaro a tutti che cosa l’azienda vuole essere, la sua identità  (timbro).  Per accordare una media orchestra sono sufficienti due-tre giorni l’anno e si può fare anche in modo divertente a suon di musica. Ci vediamo presto.

Scarica il programma Aziende – leadership ispirativa

“No buono” batte “buono”, 5 a 1

Il Pathoemoticonss è all’origine di molte parole come passione, empatia, simpatia, apatia, pazienza, patimento. Tutte hanno a che fare con le emozioni. Le emozioni (ex-motus) spingono le persone “a fare delle cose”, le muovono, le motivano. Ma le emozioni negative sono più di quelle positive. Secondo Paul Ekman le emozioni primarie negative sono 5: paura, tristezza, rabbia, disgusto, sorpresa (che può essere bivalente); mentre come positiva abbiamo solo la felicità (gioia). D’altra parte anche la passione può essere sia negativa (sofferenza) che positiva (hobby). Ma la passione si può gestire? Usiamo ancora “bastone e carota” o possiamo creare un clima motivante e “appassionante”? Come possiamo motivare i musicisti della nostra orchestra?  Cosa genera il pathos? cosa lo alimenta o distrugge? Il 21 ottobre ci prenderemo il lusso di riflettere su questo tema con l’aiuto della musica che di pathos se ne intende! Scopriremo alcuni segreti della MELODIA!

Dal profitto all’utile, l’impresa diventa Ecoista

profittoIn tempi di crisi e di lotta per la sopravvivenza, non solo delle aziende ma anche delle fondazioni, delle onlus e delle associazioni di volontariato, molti protagonisti del settore non-profit investono nella loro capacità di dimostrare, numeri alla mano, la loro utilità. Si scatena così la competizione non-profit, la caccia al manager non profit; si diffondono sistemi di misurazione del “bene prodotto”, nascono nuovi settori “merceologici del bene”, nuovi prodotti e servizi. L’offerta è pressoché infinita e abbraccia ogni genere di “bontà”. Chi interviene per la cura di malattie rarissime; chi riduce gravi menomazioni genetiche; chi sostiene l’educazione dei bambini delle favelas; chi allevia il disagio dei genitori dei disabili mentali organizzando vacanze estive o gare sportive; chi offre sostegno alla mamme che partoriscono prematuramente e chi ai figli dei genitori carcerati; c’è perfino chi combatte il land grabbing, il “furto” di terre da parte delle multinazionali. L’offerta di bene è immensa e colpisce tutte le corde dell’umana sensibilità. Ma le risorse sono limitate ed in ogni campo d’azione è necessario vantare indicatori di bilancio attivi. Oggi l’indice più utilizzato è ancora la percentuale di costi organizzativi rispetto alle somme destinate al bene: 4%, 1%, 10%. Un dato facilmente manipolabile attraverso partite di giro e gestioni contabili ad hoc.

Qualcuno saggiamente combatte la mistificazione di questi numeri e sostiene l’importanza del fattore “organizzazione”. Un’organizzazione “solida” costa di più ma ha maggiori possibilità di durare nel tempo e di garantire un’elevata qualità negli interventi. Anche in questo caso il rischio di sistemi di valutazione autoreferenziali è notevole.

Le filosofie più evolute abbandonano lo schema classico dei minori costi organizzativi e di organizzazione per introdurre il principio di misurazione dell’impatto, ovvero dell’effetto benefico che si produce nell’ambiente circostante. Se mi occupo di rieducare i delinquenti minorili non è importante quanti ne rieduco, ma quanti su 100 non reiterano il delitto e che beneficio ne deriva alla società. [1]

Se impianto un pozzo in Africa non è importante quanta acqua produce, ma come viene utilizzata per il bene delle persone che vivono nelle sue vicinanze. L’impatto (outcome) rappresenta la qualità sociale del bene prodotto e spesso misurarlo è difficile e costoso[2].

Il tema dei “soldi spesi bene” diventa centrale e alimenta dibattiti e convegni sulla filantropia strategica. Si può, per il non profit, parlare di efficienza ed efficacia con gli stessi criteri del business? Si può alimentare un sistema di efficacia senza le logiche della domanda e dell’offerta e soprattutto senza un “cliente che paga”? Possiamo parlare dei “beneficiari” come fossero dei normali clienti, magari esigenti e spietati nel giudizio? Possiamo pensare di misurare il “bene” con gli stessi criteri con cui misuriamo la produttività, la competitività e il successo di un’impresa, o rischiamo inconsapevolmente di parlarci addosso e di fare salotti di management con le disgrazie del mondo?

Profit – non profit una contrapposizione fuorviante

utileI modelli culturali profit e non profit mostrano tutti i loro limiti concettuali ed economici fin dalle premesse semantiche.  Da molto tempo si usa infatti definire l’utile d’impresa come profitto. Oltre ad essere estremamente inelegante, la sfumatura è importante. Il profitto è il frutto di una condizione di vantaggio o di abilità che ripaga colui che sfrutta (ap-profitta) opportunamente tale condizione. L’utile invece rinvia al concetto allargato di utilità come risultato di tutta l’azienda nei confronti di tutte le persone con cui intrattiene delle relazioni. Forse un’azienda che non chiude in “utile” diventa automaticamente “inutile”. Sarebbe giusto pensarlo.

Mentre le imprese riflettono su questa deformazione culturale, le non profit ostentano una vocazione inversa, sottolineando implicitamente la loro condizione di svantaggio: non vogliamo o non possiamo approfittare di alcunché e quindi siamo utili alla società. Ma il non profittarsi di qualcosa o qualcuno non significa automaticamente essere utili, si può essere anche inutili.

Da qui nasce il dibattito su come risultare “veramente utili”, soprattutto in tempi di crisi e di ristrettezze economiche e scarsità di risorse. Mentre le imprese lo sanno molto bene in quanto sottoposte ad una continua lotta per la sopravvivenza, le associazioni, le fondazioni e le organizzazioni non profit si interrogano su come diventarlo, e magari anche dimostrarlo a donatori e filantropi.

Vediamo affermarsi anche nel “non profit” tutto ciò che abbiamo già visto nel “profit” e che forse non funziona più tanto bene: pubblicità, venditori televisivi di bontà, specialisti, manager, risultati, indicatori, rendimenti, capitali, finanza. Il bene viene concepito come un prodotto ed offerto sul mercato con gli stessi paradigmi del marketing, della finanza (impact investing) e del management più esasperato.

La cultura profit rischia di invadere il mondo non profit proprio mentre sta scoprendo i suoi limiti e l’importanza di ritornare dal profitto a l’utile, dal risultato ai valori, dalla speculazione a l’investimento.  Mentre le imprese scoprono l’importanza di offrire ai collaboratori senso e utilità, ciò che rende più produttivi i “volontari” dei lavoratori a stipendio, il non profit scatena la battaglia fratricida di “chi è più buono” o produce il migliore impatto sociale, con le stesse formule che hanno messo in crisi il sistema capitalista, l’eco-sistema mondiale, la moralità pubblica, il consumismo, con tutte le deformazioni collegate alla finanza ed al mercato dei capitali.

Ma se è vero che il welfare pubblico non potrà più farsi carico di tutte le esigenze emergenti nella società e nel mondo, quali sono le formule più coerenti ed efficaci per guidare e interpretare questo ruolo di sussidiarietà?

Il ruolo sociale dell’impresa

impresa ecoistaFare cose utili e farle bene, è sempre un’impresa. Lo dimostrano le decine di migliaia di fondazioni che, trascorsi i primi anni in cui hanno potuto contare sulle iniziali donazioni, oggi risultano dormienti o inattive. L’impresa possiede il dna per perseguire il massimo utile ai costi inferiori e soprattutto per continuare ad esistere, per sostenere nel tempo questa sua capacità.  Per questo crediamo che il ruolo degli imprenditori possa essere centrale anche nel “terzo settore”.

La contrapposizione profit non profit, lo avrete capito, non ci piace. Riteniamo infatti che l’impresa possa e debba usare le competenze maturate per sopravvivere alla più accanita concorrenza per essere utile anche nei confronti di coloro con cui non intrattiene rapporti diretti: il territorio, l’associazionismo, la popolazione locale, le fasce disagiate con cui convive. Se il “modello di business” non profit per essere sostenibile e continuare la sua attività nel tempo non può contare sulle sue sole energie, ma ha sempre bisogno di nuove risorse, le donazioni, l’impresa invece ha un motore autonomo che può alimentarsi continuamente attraverso l’utile prodotto. Ma può esistere un utile marginale derivante da attività di utilità sociale, diciamo pure non profit, che giustifichi un impegno in tale direzione?

Pensiamo di sì. I clienti sono sempre più informati e sensibili e il ruolo sociale o filantropico dell’impresa può diventare un vantaggio competitivo. Già si affacciano all’orizzonte modelli di bilancio di utilità sociale dell’impresa cui il cliente potrà guardare con interesse[3]. Ma perché ciò succeda occorre sposare una logica di lungo periodo, che superi le logiche stringenti dei risultati a breve, e sviluppi visioni e obiettivi anche “intangibles” come la sostenibilità, la reputazione, il ruolo sociale di impresa.

L’impresa ecoista

ecoistaFondazioni e associazioni non profit, corporate philanthropy, imprese sociali, responsabilità sociale di impresa (CSR), possono trovare una sintesi nell’impresa “ecoista” ovvero quell’impresa che per perseguire il proprio utile produce un’utilità grande o piccola a tutto il pianeta.

L’impresa ecoista individua una strategia di medio lungo periodo, attraverso la quale sviluppare e consolidare il proprio posizionamento sul mercato. Un disegno che non può essere improvvisato e che fonda le sue attività ed iniziative su tre pilastri fondamentali:

  1. Coerenza con i valori e la visione aziendale
  2. Definizione di una mission fondata su criteri di utilità
  3. Gestione delle attività di utilità sociale con un modello divisionale

Vediamo di analizzare brevemente punto per punto.

1. Coerenza con i valori e la visione aziendale

vision mission valueNon esistono valori o visioni diverse tra l’azienda e l’attività di utilità sociale. Valgono per tutti i valori dell’azienda e la sua visione. Quello che l’azienda vorrà essere fra dieci o vent’anni sarà in funzione della sua capacità di essere “utile” a tutta la comunità su cui interviene. Anche ai non-clienti, ovvero a tutti coloro che, pur non avendo interessi diretti con l’impresa, vivono a suo stretto contatto fisico e sensoriale: la vedono, la sentono, ne percepiscono umori e sentimenti.

Se tra i valori dell’impresa c’è il  “servizio”, allora si dovrà servire i collaboratori, i clienti, i fornitori, ma anche il territorio, le persone più deboli e disagiate che hanno meno opportunità. Se tra i valori dell’impresa c’è l’innovazione, allora si dovranno innovare non solo i prodotti e i servizi offerti, ma anche il modo di fare impresa sul territorio, i servizi sociali locali, le relazioni con la popolazione.

I valori sono valori per tutti, anche per coloro che ci osservano dall’esterno e vivono a fianco dell’impresa. Non si possono “onorare” a proprio piacimento, qualche volta sì e qualche volta no. L’impresa può migliorare la capacità di “stare sul mercato” anche attraverso la sua reputazione sociale.

2. Definizione di una mission fondata su criteri di utilità

La missione mira ad identificare gli effetti di utilità che l’impresa produce sul territorio con riferimento a ciascun stakeholder. Vi sono categorie di utilità che oggi rappresentano dei must, ovvero capitoli irrinunciabili, ed altri che invece possono essere definiti “wants”, volontà, desideri.

Fanno parte della prima categoria gli impegni assunti attraverso i prodotti e i servizi, gli obblighi sociali, fiscali e legali nonché quelli legati alla sicurezza e all’ambiente. Fanno parte della seconda quelli legati allo sviluppo di opportunità per il territorio, all’educazione e alla crescita professionale dei collaboratori, all’approvvigionamento energetico, e alle iniziative a favore dei giovani e delle fasce più deboli della comunità. A titolo esemplificativo: l’impresa aiuta i collaboratori a sostenere i loro figli attraverso borse di studio, corsi di formazione, oppure finanziando biblioteche, asili nido e luoghi di aggregazione. Sul fronte del mondo esterno invece, utilizza fonti energetiche rinnovabili, produce in modo sostenibile, favorisce la cultura e lo sport attraverso concorsi, promuove il volontariato dei collaboratori agevolandoli attraverso permessi di lavoro retribuiti.

La riflessione riguarda l’intero raggio territoriale su cui l’azienda interviene. Per le aziende nazionali e multinazionali, il cui ambito territoriale è più ampio, comporta una maggior difficoltà di gestione e controllo e valgono i principi di coerenza e di efficacia.

3. Gestione delle attività di utilità sociale con un modello divisionale

volontariato

L’azione di utilità sociale, va pianificata come un’attività di business, definendo:

  • Strategia
  • Organizzazione
  • Risorse
  • Responsabilità
  • Obiettivi
  • Strumenti di misurazione
  • Valutazione e feedback

Il tema del feedback di un’azione benefica riguarda sia i beneficiari sia le persone coinvolte negli interventi. Per i primi, si pone il già citato problema che a “caval donato non si guarda in bocca” e quindi è difficile poter contare su un giudizio severo ed esigente, come invece accade nelle attività di business. Per questo è importante definire sia gli output, ad esempio quanti giorni di volontariato retribuito sono stati concessi ai dipendenti, sia gli outcome, ovvero gli effetti che questi giorni hanno prodotto sul territorio, le azioni svolte. Misurare gli effetti del bene è impresa assai ardua poiché ognuno è tentato di amplificare gli effetti della propria bontà. D’altra parte il pubblico è molto attento e mai come in questi casi valgono il rigore, l’onestà, e la buona volontà.

Per i responsabili e i collaboratori della divisione  di “utilità  sociale” esiste invece un problema di legittimità e di utilità percepita. Il pericolo che  appaia un settore inutile è sempre molto presente.  Per ridurre questo rischio si potrebbe creare una divisione virtuale interna, a costo zero, composta da manager e collaboratori che annualmente, a rotazione, aggiungono al loro ruolo, l’attività di utilità sociale. Per premiare questo sforzo l’impresa dedica a loro un’attenzione maggiore di quella riservata al core business, pubblicando dati e fornendo riconoscimenti in ogni occasione ufficiale.

Competere per essere utili attraverso prodotti, servizi e opere di utilità sociale è la sintesi che ci piacerebbe vedere affermarsi nel futuro delle imprese.

Franco Marzo – philanthropy advisor co-fondatore del centro studi Lang di filantropia strategica, Partner Weissman e http://www.ecoista.it 


[1] Dirk Eilinghoff – Rethinking Philanthropic Effectiveness

[2] Mario Morino “Leap of Reason – Managing to outcomes” traduzione Italiana curata da Franco Marzo per Fondazione Lang Italia  www.fondazionelangitalia.it

[3] Christian Felber – L’economia del bene comune (2012) ed. Tecniche Nuove